SaaS创业路线图(32): 如何找对合伙人?
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2019-01-02 09:41    文章来源:SaaS白夜行 作者:吴昊
文章摘要:这是一个大工程.....

河南快赢481开奖结果 www.c70t.cn 内容提要

* 人的某些特点是相互矛盾的。

* “相信”是一种能力。

* 我们做企业管理设计,最需要考虑的是机制。我常说,好的机制胜过日常管理。

“作者介绍 - 吴昊,SaaS创业顾问,纷享销客天使投资人、前执行总裁,7年SaaS营销团队创新+13年企业信息化经验。目前在为SaaS公司提供产品市场定位、营销策略及组织发展三方面的战略咨询。

本系列的前2篇通过“开会方式”讲解了组织进化的过程。今天我们再说说组织里最重要元素——“人”。

一、认对人

人和自然界所有的生物一样,都通过多样性增加生存和发展的概率。因为自然/外界环境变化太快了,如果个体完全相同,作为一个整体的族群就容易被“黑天鹅”事件毁灭。

因此,人有各种性格和行为特点,有的喜欢系统思考问题,有的喜欢交朋友,有的充满个人魅力,有的坚韧不拔,有的胆小怯懦、有的容易轻信......

这些特点反过来看,又分别是:

喜欢系统思考问题 —— 瞻前顾后

喜欢交朋友 —— 不务正业

充满个人魅力 —— 忽悠大师

坚韧不拔 —— 固执己见

胆小怯懦 —— 如履薄冰

......人类的语言真实太伟大了!

再看最后这个“容易轻信”:其实,“相信”是一种能力。不能信任别人、不能相信一份事业的人,必定没有热情,也不会取得卓越成就。我们经常见到那些“傻傻坚持”的人跟着企业一起水涨船高,而见风使舵的“聪明人”往往只能做到小富即安。

人的某些特点又是相互矛盾的。例如想法多的人思路也多,花花心思也多,做事情比较灵活,却可能坚持不足。而那些“一根筋儿”的,反而容易把一件事坚持做到底。

我以“业务员”这个岗位来举个具象化的例子。

我见过那些冲击力很强的销冠,大多是“认死理儿”的,都相信天道酬勤,天天找客户资料、做访前准备到午夜;见了客户也非常有韧劲,各种想方设法、绝不轻易放弃。他们更适合轻产品、新市场的突破。

而另一些以产品专业度取胜的销售,则是善于思考、理解客户业务能力强,做出方案灵活、匹配度高,用理性说服客户。但他们可能面子很薄、不善于打陌生电话,更不敢陌拜。他们适合较复杂解决方案产品的销售。

还有一类销售以上两样都不行,但很善于维护客情,情商超高能体察入微、深度理解客户,这样的业务员更适合维护既有大客户。

可见,人的不同特性用在不同场合,效果是完全不同的。如何找对的人来做对的事?将是创业成败的关键。

二、找对人

不少SaaS创业者找来,希望我推荐一个合伙人或高管。我会要求他在深思熟虑后提供这样一些信息:

l 你创业的愿景是什么?你想做成怎样的一件事?是希望“天下没有难做的生意”,还是“共建更美好的全联接世界”?

l 你要求合伙人负责的岗位职责是什么?短期、中期及长期目标是什么?

l 你为Ta设计了怎样的职业上升通道?他要做到怎样程度才会有这样的机会?

l 你为Ta设计了怎样的能力成长路径?

l 最后才是薪酬、股份/期权等设计。

没有这些,你找来的都只能是要高薪的打工者,而不是共同的创业者。

三、招募思路

1、明确创业阶段。不同阶段的企业用人的要求是不同的。

这里我举个例子,假设该企业的阶段是:已经完成“产品价值验证”(也就是说,CEO/CTO能够卖得出产品,但还依赖于个人能力、没有标准销售打法),正处于我说的“营销”阶段初期。

2、明确招募对象。这里我就以招募“销售合伙人”为例来讲。

3、岗位职责,我认为一个销售合伙人应该完成以下主要阶段任务:

(1) 完成销售打法标准化

(2) 领导和管理现在及未来的销售团队

(3) 规划和执行市场营销策略

(4) 与产品、服务、实施、售前等其它部门协同工作

4、能力模型:(举例)

(1) toB销售5年以上

(2) 管理20人以上销售团队2年以上

(3) 大专以上学历

(4) 执着目标、善于沟通、勤奋、灵活

(5) 认可公司文化(CEO能口头阐述即可)

(6) 能与CEO及核心成员达成“团队认同”(重要)

5、需要设计的内容(用于与应聘者深度面谈) :

(1) 发展通道:(举例)

① 当前:销售打法创造者 + 小销售团队负责人

② 3~6个月后:中等规模销售团队负责人 + 管理骨干培养者

③ 12个月后:全国销售布局者

④ 1~2年:全面营销、服务体系负责人

⑤ 2年后:(有机会)全面负责公司业务

 这个发展通道是路径设计,但不是承诺。只有自己的绩效才是最好的保证。

(2) 薪酬设计:底薪 + 业绩管理提成 + 管理绩效

(3) 股份设计:  (仅供参考,每家企业情况不同,设计也不同)

① 根据公司目前估值情况,设计x%的目标持股比例,1~3年服务期间逐步授予。如果团队还在早期,可以作为内部激励折价50%由新合伙人出资(或逐步用工资、奖金)购买。

② 建议合伙人入职前缴纳部分现金获得股份。这是为了让双方都考虑清楚,减少核心岗位人员变动风险。

③ 在后续年份中,逐渐用部分底薪和奖金置换股份。

④ 3年后或3年期间如被任命为更重要的岗位(目前为销售负责人,如晋升为全面营销服务体系负责人),另外约定授予或折价购买股份比例。

⑤ 约定如果服务期不足y年,离开公司前退出股份、退还现金(合理计算利息)。

6、入职前的沟通:

(1) 目标约定:CEO需要与候选人沟通好近3个月及年度营收目标(建议前期目标不要太高,至少给销售合伙人3~6个月的产品及市场适应期)。

(2) 工作方式约定:按周写周报及汇报完成进展。

(3) 资源支持约定:...

最后,我再强调一下合伙人现金购买股份的必要性。不少创始人可能觉得让合伙人在不了解公司的情况下就出资很困难,或者对方确实拿不出现金,觉得也挺为难的,就放弃现金购买股份的要求了。

但你再想想,如果合伙人不事前考虑清楚,加入1、2个月就发现种种低于预期的事情,信心越来越低,拖2、3个月最终决定放弃。这对创业团队来说伤害太大了,这对新加入的合伙人也是很大损失,他也浪费了时间、受到很大挫折。所以我这个建议是为了双方发展着想的。

因此,在事前多花时间沟通,3次、5次长聊都是有必要的。一定不要急于求成,一定让候选人多想几天,想清楚再来。

拔高一下,我们做企业管理设计,最需要考虑的是机制。我常说,好的机制胜过日常管理。


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